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迪卡侬Vs宜家:通吃的秘密

编辑:南京禾晟田实业有限公司  字号:
摘要:迪卡侬Vs宜家:通吃的秘密
当众多品牌正为越来越细分化的市场绞尽脑汁之际,两个产品线极大丰富、品牌运营综合体类企业却呼之欲出。

“宜家的热狗是世界上最好吃的东西之一。”

“每周我都去迪卡侬运动”。

——这是中国的消费者在某评论网站上的发帖。十几年后的今天,年轻一代的中国主流消费者已经开始追捧和传播这两个“全能杀手”的传奇故事,他们在家装中喜欢上了北欧的“简约宜家风格”,同时也在一次次户外体育运动中成为了迪卡侬的忠实消费者。

对于那些熟悉的消费者而言,迪卡侬和宜家并不仅仅是一家体育用品连锁企业和家居连锁卖场。它们产品线极大丰富、品牌极大集成,更重要的是,他们注重设计和原创,从原材料采购、生产、物流、到营销渠道,无一不大包大揽,以质优、个性化且具有诱惑力的性价比产品征服了每一个身临其境的人。在迪卡侬的卖场内,平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品,他们90%以上都是迪卡侬的自有运动品牌,几乎就是运动品牌的代名词;而在宜家的卖场里,21大类、超过上万种产品,几乎囊括了你所能想到的家居产品全部。从Sandomon(桑德蒙)沙发到Expedit(埃克佩迪)书柜,从Faktum(法克图)橱柜到Moment(莫门特)餐桌,直到小到价值一元的香槟杯Julen(尤伦)。

宜家和迪卡侬无疑是规模经济和范围经济极大交集的典型代表,他们成功地创造了令众多企业不可企及的“赢者通吃”的神话。

“通吃者”有什么逻辑?又有什么秘密?

模式:发现一体化Vs 造梦驱动者

1976年,Michel Leclercq先生在法国北部的里斯(Englos)开设了第一家大型运动产品自选超市。创业伊始,Michel为这家刚萌生的企业确立了市场定位:在同一个商场内,为所有的运动者——从初学者到专业人员,提供价格最好的运动产品。

起初迪卡侬只是一个简单的代理商,但随着自身零售力量越来越强,问题也越来越多——品牌商们在价格或者货品供应上的配合很难如其所愿。为了摆脱上游的制约,迪卡侬决定向上游品牌和研发领域进军。

1986年开始,迪卡侬尝试体育运动用品的生产,这一决策使得迪卡侬从最初仅仅销售外来公司产品转变为同时生产自己品牌的产品。为了配合这一决策,与此同时,迪卡侬开始在全球范围内进行生产布局和资源整合。

1989年迪卡侬采购公司变为迪卡侬国际采购公司,分别在泰国、韩国、中国香港、意大利、西班牙等国家和地区设立分公司,其生产网络发展到全球五大洲18个国家。

这个过程蕴含着迪卡侬缜密的商业逻辑。Michel Leclercq认为,通过产业链一体化的经营模式,一方面,可以对产业链进行优化,抓住高附加值的环节,如设计、零售,并且依靠终端的销售规模在原材料采购方面取得优势;另一方面,对于低附加值的环节如生产,则通过“全球布局”思维,根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整。如此可以控制相当大程度的成本,也可以控制自己的产品模式。

这一模式从此沿袭至今。

截止到2010年底,迪卡侬在全球17个国家开设了535家商场,营业额将近60亿欧元。背后支撑的,则是Oxylane集团(此前称迪卡侬集团)旗下拥有的横跨产业链的丰富资源:18个按照运动种类分类的自有品牌,生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区,以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。

与迪卡侬在调整中发现自己的商业模式不同的是,1943年创建的瑞典宜家,一开始便以“尽可能多地为顾客提供他们能够负担、设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品”为经营宗旨。

宜家的创始人坎普拉德是一个艺术家气质和理想主义并存的人,他强调个性,并注重差异,并一直试图为企业和产品注入强大的精神力量。

为了给员工强调与顾客结盟的民主理念,1976年,坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》,由此成为宜家圣经。他一再重申,为大多数人创造美好生活的一部分,包含着打破地位和传统的局限而成为更自由的人。“要做到这一点,我们不得不与众不同。”

坎普拉德认为,宜家的一个重要策略是“销售梦想”而不是产品,宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者,而非硬性的广告。英国一家媒体评价宜家道:它不仅仅是一个店,它是一个宗教;它不是在卖家具,它在为你搭起一个梦想。宜家深谙口碑传播之道,并进行看似原始、笨拙,实则高效、完美的运作。

也正因此,从一创立开始,宜家采用了一体化的经营模式,并提供广泛、设计精美、简洁美观、低价的产品,而这些产品均由自己设计生产。在此过程中,既体现产品的独特性,也体现创意,更重要的是,可以赢得宜家的目标群定位中产阶级人群的欢迎。

对年轻人而言,人人都渴望成为主角和支配者。相对于产品的实用,宜家这种精神力量更具杀伤力。

产品线:运动全体验Vs家居全集成

也就是说,出于产业链优化和成本控制的考虑,迪卡侬希望“为尽可能多的人提供运动的可能,享受到运动的乐趣”。这包含两个方面,一是产品种类的丰富,其次是产品范围的扩大。

按照顾客的购物习惯,迪卡侬将所有商品按运动类别分成11个区域,从初学者的入门级经济产品到职业运动员的顶级专业商品一应俱全,除了常见运动产品如游泳、球类、健身产品、帐篷、专业睡袋、指南针、防潮垫等,迪卡侬还提供在国内市场上比较少见的马术、垂钓、潜水、冲浪、高尔夫等运动用品。

如此复杂和广泛的运动覆盖在目前的运动用品商店来说是首屈一指的,这也正是迪卡侬吸引消费者的亮点之一。

由于全球资源的配置以及“全球思维”带来的影响,迪卡侬决定采取一条自行设计生产的方式,并根据运动类别的不同,分为十余种不同的名称品牌。迪卡侬每个品牌背后都有一个专业的研发团队,他们的基地往往选在自然条件最适合该项运动的场所,如水上运动品牌Tribord、游泳品牌Nabaiji大本营均建在大西洋(600558)边的Hendaye、垂钓品牌Capler的研发总部Geologic运动村设立在垂钓爱好者的天堂——法国吉伦特省的Cestas。同时,在Cestas(法国吉伦特地区)的Geologic运动村(欧洲最大森林的中心地带)中,还有狩猎品牌Solognac的研发团队。他们不仅仅是为了狩猎,或者更确切地说是为自然运动爱好者开发产品。这些品牌都是建立在消费者最聚集的区域,一直保持着与消费者的直接接触,开发出许多合适的创新产品,以保证那些自然运动爱好者能够完全安全地参与到他们最爱的户外运动中去。

虽然迪卡侬根据运动用品的运动特点赋予了不同的运动品牌,旗下涉及的运动品牌多达16个。为了保证每一个品牌能够更加实用、舒适和使用方便,迪卡侬还拥有一系列的产品材料和技术支持,并希望从纵(技术、创新、设计)深(产品线)方面构建自己的高度。

这与宜家如出一辙。

宜家销售的产品也全部由宜家公司独立设计,产品风格与众不同。宜家强调产品的“简约、自然、清新、设计精良”,由于宜家源于北欧瑞典(森林国家),其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。

走进宜家卖场仔细品味,宜家的家居产品无论从单件产品还是从家居整体展示,从罗宾床、比斯克桌子到邦格杯子,无不是简约、自然、匠心独具、既设计精良而又美观实用。宜家始终坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利,每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。

在宜家数万平米的门店中,有10000多种产品供顾客选择,基本上,任何品位的顾客都可以在宜家买到所需的家居产品。宜家通常在楼上是按照体验性的整体布局展开,设计的陈列展示区域包括20个大部门:厨房、餐厅、客厅、宜家儿童区等;第二储物空间、洗衣房、浴室、灯具、装饰品、纺织品、烹饪、夏季灵感等。而楼下陈列商品的区域则按照商品的功能进行划分陈列,包括用品、书桌、床和床垫、椅子沙发、地板、照明、装饰品、橱柜和家电、俱乐部会员店产品、瑞典食品、工具和安装件、电视柜和视听储物等用品。

在宜家,产品系列的“广泛”有以下几方面的含义:

首先,是广泛的功能。顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。在宜家可以找到从客厅家具、玩具、煎锅到餐具刀叉;从办公家具到绿色植物的所有物品。

其次,风格范围广泛且普适。不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。但宜家的产品也不是无所不包,宜家没有过于极端或过于夸张的产品。宜家提供的是为创造舒适的家居环境所需要的产品。

另外,通过适当协调,顾客可以在宜家同时实现广泛的功能和风格。无论顾客喜欢哪种风格,都会有一款扶手椅与书柜相配,有一款书柜与新的折叠桌相配,有一款新的折叠桌与扶手椅相配。因此,宜家的“系列广泛”有着多层含义。

最初由于宜家产品类型多样,顾客以及内部员工都很难描述准确产品,并且记录商品的序列号实在是太困难了,于是宜家给每一件家居都取了名字,例如无扶手椅子被称为“露丝”,这是宜家习惯的做法。这种给家居产品起名的方式与迪卡侬的产品子品牌一样,例如书柜品牌——毕利、衣柜品牌——帕克思等等。

生产:定价倒推Vs实用为本

单靠纵(技术、设计)深(产品线)就能构建自己的高度吗,答案是未必。

众多追求创新和规模经济的企业,最终被证明往往会因为“贪大图全”或“一意孤行”而落败。

从产品构思、设计、生产到运输和营销,创始人坎普拉德时时都在考虑“成本”二字。他曾说:“资源的浪费,在宜家是一种致命的过失,一个没有成本核算的目标计划是决不能被接受的。”在宜家之前,没有任何人把家具卖遍全球,理由很简单,体积太大,运费太高,把衣柜和奔驰运到中国,两者运费相当,但价值和利润却相差数百倍。

宜家在生产时有一个非常特别的做法,大多数生产厂家一般总是先设计产品,然后再决定这样的产品该卖什么价。但宜家的产品设计师却在产品设计前,同时被告知这件产品的最终零售价——它通常低于所有竞争对手的价格,设计师必须在产品本身符合实用和占用更小空间的原则下挑选品质相当的材料,并且直接和供应商研究协调如何降低成本。

例如:宜家家居根据市场调研发现顾客可以接受的杯子价格在1欧元,那么就先确定这个价钱,然后再来选择材料,并设计外形和功能。不过,如果只靠设计师,是很难充分掌握原材料成本,并估算生产成本的。因此,宜家产品开发人员和设计师直接与供应商合作,不断协商并调整设计方案,从而保证在成本范围内尽可能提高产品性能。以宜家生产的邦格杯为例,之所以没有红色,是因为红色的杯子成本相比其他要贵一点,这一点点的节省费用虽然不起眼,但全球每年销量高达2500万个,算下来则是一笔可观费用。此外,邦格杯为减少仓储运输等环节的费用,经过多次设计修改,一个托盘从装载864只杯子变成了能装载2024只,仅这一项就让运输成本减少了六成。

1953年,宜家历史上一个非常著名的节约成本的案例出现了,英格瓦??坎普拉德回忆说:“有一次,我们刚刚为一张桌子照完相,正要装箱,一名助手说:‘天啊,这样实在太占地方了,不如把桌腿卸下来放在桌面上。’”

就这样,“自助组装家具”出现了。宜家出现了平板包装,并由此得出“可拆装家具”,“我们可不想花钱运空气。”宜家的可拆装家具之路促使其成为了今日的全球家居零售巨头。

在宜家,被鼓励的还有顾客的自提模式。在宜家看来,消费者在宜家购物,大多有自己的车辆,其次,通过自提和组装,能够享受到不一样的购物乐趣。但无形中也降低了成本。

迪卡侬在生产环节则一直秉承实用原则。

迪卡侬的团队在产品研发初期首先要做的是在兼顾功能性的同时降低成本。比如,某设计项目是“一双跑鞋能否降到人民币49元”。这意味着,迪卡侬在设计阶段就得让产品具有足够的竞争力。与耐克、阿迪达斯等体育品牌相比,迪卡侬的产品并不时尚,也从不费力去宣传新品,更注重功能性和用户体验。

为了节约成本,控制零售价格,迪卡侬甚至在生产中采取了一些“只认关键”的操作。比如,在生产定制时就已经取消了鞋盒的生产,所有出售的鞋类产品包括自有品牌和其他品牌的产品,不论价格高低一律都没有包装。对于消费者来说,没有盒子虽然不好看,但是从环保和价廉的角度出发,无疑是能够接受的。

迪卡侬拥有法国第二大的产品开发和设计中心,涵盖63种运动项目。迪卡侬从不像耐克和阿迪达斯这样的国际品牌花费巨额的广告费用,而是将商品的重要费用投放于产品的研发。迪卡侬甚至将设计办公室设在了门店的楼上,以便设计师可以通过玻璃窗观察到消费者挑选产品时的行为模式和反应,从而设计出更实用的产品。

每年迪卡侬的新研发产品超过3500个,2009年有50个新产品获得国际工业设计大奖。但这种高科技的创新,也走的是实用的大众化路线。比如说迪卡侬发明的全球第一款两秒钟即开帐篷,售价仅为199~399元左右。

议价:舍末逐本Vs采购控

对于供应链的上游,迪卡侬和宜家都不同程度地表现出一定的强势。

迪卡侬从一开始便确立了全球思维,在全球范围内实施大规模的采购。目前,迪卡侬自有品牌商品的销售量占据了总销售额的90%以上,对于产业链的初级环节,比如低附加值的产品生产,迪卡侬往往交由代工厂完成;目前,迪卡侬全球商场41%的产品来自中国,并与300多家中国企业都有长期的生产关系。

肖鹰是一家跨国户外品牌商的产品经理,几年前,他和天津一家为迪卡侬生产户外装备的工厂负责人聊天时得知,为了争取到迪卡侬一款20升户外背包的庞大订单,工厂收取的加工费仅为5元,“这个价格难以想象,我们肯定做不下来。”这种户外休闲包的加工费一般视设计复杂程度而定,通常在10至20元左右,做工复杂的甚至要30元左右。这款加工费压低至5元的背包在迪卡侬售价约为59元左右,属于蓝色物品(即低价产品)。它的设计和所采用的面料都由迪卡侬提供。迪卡侬用这种薄利的蓝色物品吸引客户流量,它的一些相对大容量、设计复杂的包则可卖到几百元一只。

不过,对于一些高附加值的产品,迪卡侬则由自己生产制造完成。比如,在法国总部里尔和苏州都有全资的自行车工厂。类似自行车这样的产品,迪卡侬会选择在两到三个地方进行生产,一方面由于体积较大的商品运输成本会占到较大比重,既浪费资源又影响最终定价;另一方面也为了规避风险,比如进口国对进口产品的相关限制等。

宜家的秘密是什么?许多人认为宜家的成功在于它创造了一种特别的购物感受,如商店布局、没有销售员、瑞典美食,以及由顾客自己组装家具等等。但这些只是表面现象,至关重要的一个因素是它以低价格销售高质量的商品。与竞争对手相比,宜家销售的家具价格平均要低30%至50%。同时,它还可以不断降价,也体现了宜家在上游供应链控制上的精明。

在价格先行的导向下,宜家鼓励供应商之间竞争,并且努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。宜家的采购中心会根据设计师的设计草图,在全球几千家供应商中招商。他们的责任是调查全球哪一个该类产品生产商正处于淡季,并因此得到极低的价格。供应商被要求做的工作不光是生产产品本身,还须提供相应的组装说明和组装工具,为产品贴上印有价格、材料、原产地等详细说明的价签。这些产品通过宜家在全球的12个转运中心统一配送到各个商场。同时,产品的详细说明已随着每年一册的产品目录手册散发到世界各地顾客的手里。

在中国,宜家虽然迟至1998年才开店,但事实上,早在1973年宜家就在中国采购产品。在2004年财政年度里,宜家把在欧洲生产的产品拿到中国来生产,而且通过本地采购来降低成本。截至2010年,宜家在中国的总采购份额已经达到了20%,宜家采购中心已经从新加坡转移到中国,并在哈尔滨、青岛、广州、云南和上海设立了5个采购中心。

宜家家居在进入中国的10余年中,以克利帕沙发为例,价格已从1998年的3000多元降低到了2011年的1195元;而波昂扶手椅,则已从1998年的1235元降低到了2011年的399元;拉克边桌从1998年的299元降低到了2011年的99元。在中国,宜家提出的经营口号是“有价值的低价格”,目标是保持产品的价格不至太高,又不让顾客觉得是便宜货,而这恰恰使得宜家这个当年的高端品牌成为了一般中国家庭生活的必选品牌之一。

体验:不购物也能玩一圈Vs软销推动关联购买

除了具备高质低价的产品外,在终端对消费者进行“极端诱惑”也是迪卡侬和宜家的重要法宝之一。

迪卡侬一直致力于把运动的体验发挥到极致。

每个迪卡侬卖场的面积一般在2000至4000平方米,在商场内部,迪卡侬总会开辟一些免费的场地为客户和周围的居民提供运动锻炼的机会。

在迪卡侬内部,各个系列运动区域都有宽敞的通道、醒目的提示牌,每个区域还设置产品试用场地。例如,顾客可以试穿旱冰鞋在规定区域试滑;跑鞋陈列架前摆放着用于测试消费者跑步习惯的机器。此外,店内还设立维修工作室,由专业的技术人员随时为顾客提供专业的产品保养和维修服务。而室内乒乓球台,通常从早到晚都被消费者占据,热闹非凡。

顾客可以随意试用产品,或者在体验区和运动场尝试某项运动或产品,除此之外,门店还定期在店面内策划和组织“动态体验”。譬如在周末的时候,教儿童们潜水;或者和攀岩俱乐部合作,聘请相应的专业运动员来教大家免费体验攀岩。有了良好的终端体验,顾客的再次光临就是自然而然的需求。在迪卡侬的大本营法国,在当地媒体《回声报》评选的“法国人最爱的100家企业”中,迪卡侬超过了宜家和可口可乐,成为最受欢迎的企业。

为了推广全民体育,迪卡侬员工的专业程度是所有其他品牌门店的人员所无法比拟的。迪卡侬员工录用的首条原则就是“要爱好运动”,不论是部门经理,还是基层销售人员,很多人自己都是本类运动项目的忠实爱好者,甚至有很多员工就是具有丰富运动经验的运动专家、国家级运动员。

作为一个低成本的领导厂商,宜家在终端的员工服务则采用“SOFT SELL(软销)”的方式,这种营销方式包括以下三个角度:

体验营销——规定门店人员不允许直接向顾客推销,而是任由顾客自行去体验做决定,除非顾客主动向其咨询。这一点不同于一般的国内家具企业,营业员与顾客亦步亦趋。跟国内家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反,在宜家,所有能坐的商品,顾客无一不可坐上去试试感觉。周末客流量大的时候,宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。宜家出售的“桑德伯”沙发、“高利可斯达”餐椅的展示处还特意提示顾客:“请坐上去!感觉一下它是多么的舒服!”

信息营销——宜家精心地为每件商品制定“导购信息”,有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等所有的信息都一应俱全。宜家总是提醒顾客多看一眼标签,在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。如宜家出售的“四季被”的标签上就这样写着:四季被,三被合一,一层是温凉舒适的夏季被,一层是中暖度的春秋被,你也可以把两层放在一起,那就是温暖的冬季被。被芯填料:65%鸭绒,35%鸭毛,被芯外套为100%棉。四季被可在60℃温水中清洗,也可以用干衣机甩干。

生动化营销——在宜家,样板间的展示是最具特色的,每一个样板间根据功能布局的需求将店内所售的相关产品全部置放在一个空间内,且允许顾客随便的体验。在每个宜家商场均有一批专业装修人员,他们负责经常对展示区进行调整,调整的基本要求是要符合普通百姓家居生活的状况。如背墙的高度为2.9米,这是普通住房的层高,背墙的颜色也必须是中性的,符合日常生活的习惯。所有这些都是从顾客的需要出发,顾客可以原封不动地把展示区的摆设方式搬回家去,也会得到和与商场中一样的效果。

最开始,宜家创始人觉得,总不能让顾客饿着肚子选购家居用品吧,于是宜家在卖场中设立了餐饮区。然而就是这样一个举措,使得宜家家居的餐饮每年有20多亿元的销售,仅热狗产品在瑞典对外出口总额中就达到7亿元,宜家又一举成为食品出口商中的佼佼者。

点评:

当理性可以被圈定

文/本刊记者陈建光

研究宜家和迪卡侬,从中不难发现一些与众多中国企业神似的地方,比如成本控制严格,质优价廉,以产品取胜,低调朴实。相比可口可乐、耐克等高举高打的企业而言,宜家和迪卡侬更适合以制造见长的中国企业学习。

中国很多企业家常常会愤愤不平,他们会算一双耐克鞋,在中国制造可能只花了50元,到了市场上却要卖500元;他们还气不过,一款上万元的LV限量版包包,给中国企业的生产成本可能只有几百元。他们最搞不懂的是自己照样请来俊男美女、NBA明星打广告,但中国消费者偏偏不买账,而买国外品牌明明知道冤枉花了大价钱,依然趋之若鹜。

但现在宜家和迪卡侬给我们提供了另一种标杆——以制造为原点,以产品为中心来“圈定”理性的消费者,而非靠广告或难以度量的文化号召力来满足顾客的冲动消费。

那么我们首先需要搞清楚谁才是理性的消费者。宜家和迪卡侬做出了选择——中产消费者,既不是纯粹的价格敏感型,也不是“只买贵的不买对的”大腕,而是在有限的资金内讲究生活品质的中产,他们的生活方式决定了购物时会比较理性的决策,而不会盲目的追求低价,或冲动性的购买奢侈品。

接下来,如何搞定这样一批精明的理性消费者呢?

一种做法是“点杀”,像特种兵一样,依靠一种产品打天下,做到极致,如格力空调;一种是“圈定”,像一套阵法,用一系列相关产品牢牢圈住消费者,类似于宜家和迪卡侬。前者,我们称之为规模经济,用单品规模来获取竞争力,后者我们称之为范围经济,用丰富的产品线来满足消费者。

相比第一种方式,中国企业学习第二种实际上更具天赋。第一种会要求更高的技术含量和品牌推广策略,只有行业第一才能做到。第二种则不同,宜家不算家具里最为美观和精妙的,迪卡侬同样不敢声称在球拍、滑雪、自行车等11个大类里都能做到第一,但如果要选择一项整体搭配最佳的,比如美观、价位、品位,宜家无疑是很合适的选择。同样,在运动产品系列里,要一站式购齐,还能品质不错,价位合适,那么迪卡侬也几乎是唯一的目标。

那些制造和设计能力或许不够强悍的零售型企业,也可以从中得到启示。迪卡侬的经历就是典型的零售企业产业链上移,整合生产资源的结果。在中国市场上,各类产品的生产企业多如牛毛,大多数产品在制造和基础技术方面已经没什么难题。如果有远见的零售型企业能够洞悉特定消费者的需求,完全可以靠OEM等方式打出一片独立的自有品牌来。对于中国企业来说,成本不会是问题,只是有时缺乏战略思考。

“比我老公顾家的没我老公有钱,比我老公有钱的没有我老公顾家。”这是女白领们最热捧的“经济适用男”优势。宜家和迪卡侬也可以这样说:“比我产品好的,没我产品丰富;比我产品丰富的,没我产品好。”

事实上,大多数理性消费者都只能买到“次优选择”,因为最低价或最炫的都不属于他们。而且,中国企业打价格战早已名扬海外,而往高端爬升,要想突破品牌天花板也绝非一日之功,那么针对中间的理性消费者,推出类似宜家和迪卡侬的“次优搭配”或许能走出一条不错的通吃路线。

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